“液压件……这两年竞争厉害，市场增速下来了，咱们份额也不高，也算瘦狗？“

“以前是幼童，没做起来，现在快变瘦狗了。“

“环保设备配件呢？去年新上的，市场倒是涨得快，但咱们基本没份额。“

“这就是典型的幼童。“林泽点头，“有机会，但得砸钱，还不一定能成。“

王德福叹了口气：“合着咱们就一头瘦牛，三条瘦狗，还有一个不知道养不养得活的幼崽？“

话糙理不糙。

“差不多是这个意思。“林泽笑了笑，“业务组合不健康，也是咱们亏损的重要原因。金牛不够壮，养不起其他业务；瘦狗太多，消耗资源；幼童又没抓住机会。“

“那怎么办？“王德福下意识地问。

“先诊断，再开方。“林泽把纸放下，“波士顿矩阵就是诊断工具，对应的战略后面再说。现在先把家底摸清楚。“

他站起身：“行了，车间我看完了，情况大概有数了。你这边帮我整理一份详细的——每条产品线的营收、成本、利润、市场份额、近三年增速，越细越好。“

“好，我尽快。“王德福也站起来。

林泽走到门口，又停下脚步。

“对了，还有个东西叫内部因素评价矩阵，简称IFE，跟昨天说的EFE对应。外部是EFE，内部是IFE。“

“做法差不多——列优势、劣势各十个关键因素，按重要性给权重，按咱们的表现打1到4分，加权求和。也是2.5分及格线，高于说明内部状况好，低于说明内部问题大。“

“这个你不用管，我自己来做。你把数据给齐就行。“

“好嘞林总！“

林泽走出车间，阳光刺得他眯了眯眼。

外部环境摸了，内部家底也摸得差不多了。

优势、劣势、机会、威胁——四个字母凑齐了。

接下来，就是把它们拼在一起，做SWOT综合分析。

这才是战略制定的起点。

他掏出手机，给苏晚发了条消息：“内部调研差不多了，周末有空吗？帮我一起做个SWOT。“

苏晚回得很快：“可以，来我这儿，还是去你那儿？“

“我去你那儿。“林泽打字，“顺便吃饭。“

“行。“

林泽收起手机，往办公楼走。

第一天调研，收获不小。

但他知道，真正的挑战还没开始。

诊断容易，治病难。尤其是在国企这种地方，动谁的奶酪，谁就跟你玩命。

陈建功现在还在观望，等他真要动采购、动人事、动生产的时候，才是真正交手的时候。

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【本章考点速记卡】

对应章节：工商管理 企业战略分析（内部环境部分）

1. 企业核心竞争力（必考概念）

- 定义：企业独特的、竞争对手难以模仿的、能带来持续竞争优势的能力

- 三个体现（三标准）：价值创造、稀缺性、不可替代性/不可模仿性

- 三个特征：价值性、异质性、延展性

2. 价值链分析（高频考点）

- 主体活动（基本活动）5项：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

- 辅助活动4项：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

- 目的：识别增值环节，优化价值链，提升竞争优势

3. 波士顿矩阵（BCG矩阵，重点+案例题常考）

- 两个维度：市场增长率（纵轴）、相对市场份额（横轴）

- 明星业务：高增长+高份额 → 加大投资，扩大优势

- 金牛业务：低增长+高份额 → 维持，提供现金流

- 幼童（问题）业务：高增长+低份额 → 判断，或投或弃

- 瘦狗业务：低增长+低份额 → 收缩、清算、放弃

4. 内部因素评价矩阵（IFE矩阵）

- 对应外部EFE矩阵，用于内部环境综合评价

- 步骤：列优势劣势因素→给权重→1-4分评分→加权求和

- 2.5分为分界线，高于2.5分内部状况较好