王德福沉默了。

他干了三十年，从来没想过这么深的问题。反正上面让生产什么就生产什么，卖不卖得出去是销售的事。

“当然，没有可以建。“林泽话锋一转，“但在建之前，得先搞清楚，咱们现在的价值是怎么创造出来的，钱都花在哪了。这里有个工具，叫价值链分析。“

他拿起笔，在一张废纸上画了一条横线，左边写“输入“，右边写“输出“。

“价值链，就是把一家公司从原材料到成品卖给客户的整个链条拆解开，看每一个环节创造了多少价值、花了多少成本。分两大类活动——主体活动和辅助活动。“

“主体活动有五项，是直接创造价值的。“他一项一项写：

“第一，原料供应。原材料采购、入库、仓储、调拨。咱们现在采购集中在恒顺贸易一家，仓储管理乱，原料积压和缺料同时存在，这环节就有浪费。“

“第二，生产加工。就是车间里这些工序，机加工、装配、检测。咱们设备老、废品率高、效率低，这是最大的成本窟窿。“

“第三，成品储运。生产完了入库、发货、物流。库存压了三千五百万，就是这环节出了问题——卖不出去还在生产，越产越压。“

“第四，市场营销。销售、推广、定价、渠道。咱们市场部什么德行，你也知道，基本就是坐商，等客户上门。“

“第五，售后服务。安装、维修、质保、客户关系维护。这块咱们基本没有，货卖出去就不管了，回头客全靠价格撑着。“

五项主体活动写完，林泽在下面又写了四项。

“然后是辅助活动，不直接创造价值，但给主体活动撑腰。“

“采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理。这四项贯穿整个价值链，每一项主体活动都离不开它们。“

“比如采购，听着是买东西，其实是辅助活动，因为它服务于生产。技术开发也一样，研发、工艺改进，给生产和销售赋能。人力更不用说了，所有环节都靠人干。基础管理就是财务、行政、法务这些后台。“

王德福看着纸上的图，眼睛慢慢亮了。

“林总，您这么一画，我算是看明白了。“他指着图，“咱们现在是生产环节效率低、成本高，营销环节没力度，售后又跟不上——等于价值链上没一个环节是拔尖的，可不就没竞争力嘛。“

“对。“林泽点头，“价值链分析的目的，就是把每个环节拆开看，哪些增值、哪些不增值、哪些拖后腿。把不增值的砍掉，把增值的做强，整条链的效率就上去了。“

他顿了顿：“这是内部诊断的第一步。第二步，得看看咱们的业务组合健不健康。“

“业务组合？“

“就是咱们现在做的这几类产品，哪些是赚钱的、哪些是赔钱的、哪些有前途、哪些该砍。“林泽又画了个四象限，横轴写“相对市场份额“，纵轴写“市场增长率“。

“这个叫波士顿矩阵，也叫市场增长率-相对市场份额矩阵。四个象限，对应四类业务。“

他指着左上角：“第一象限，高增长、高份额，叫明星业务。市场涨得快，咱们又是龙头，这种业务要砸钱保地位，未来能长成金牛。“

左下角：“第二象限，低增长、高份额，叫金牛业务。市场成熟了，不怎么涨了，但咱们份额大，利润稳定，是公司的现金牛，养着其他业务。“

右上角：“第三象限，高增长、低份额，叫幼童业务，也叫问题业务。市场涨得快，但咱们份额小，前途不明。可能砸钱做成明星，也可能做不起来直接死掉，得判断。“

右下角：“第四象限，低增长、低份额，叫瘦狗业务。市场不涨，咱们也没地位，利润薄甚至赔钱，食之无味弃之可惜，一般是收缩或者放弃。“

四个象限讲完，林泽看着王德福：“按这个分，咱们的四类产品，各属于哪一类？“

王德福想了想：“输送机配件……市场不涨了，但咱们份额还行，应该是金牛？“

“对，金牛，但不算壮的金牛。“林泽说，“利润太薄，只能算瘦牛。“

“破碎机配件呢？市场也不怎么涨，咱们份额一般……算瘦狗？“

“差不多。利润高点但量小，撑不起大盘。“