罗静先找到一句“采购方可根据生产需要调整或取消批次”。若东源随时取消，而衡谷为月计划提前收粮，库存风险仍全在自己。她要求增加：已书面确认且衡谷已经按指定质量备货的批次，取消需提前通知；超过约定时间应承担已发生的合理检测、仓储和调运成本。

东源法务不同意保证利润，只愿承担可证明的直接费用。霍远山接受，又提出月度滚动预测。东源每月底给未来两个月的需求区间，首月较明确，次月仅供准备，不视为订单。

“你们一年三千吨，还要我们为几十吨取消写这么细？”孙耀东问。“因为对东源是几十吨，对衡谷可能是一半现金。”霍远山说。

谈到质量争议，东源要求以到厂检验为准。叶承平坚持双方封样：装车样、到厂样各留一份，争议时由双方认可的机构复核。运输途中造成的问题仍由衡谷承担，不能拿封样推给工厂。

合同前后改了五轮。最难的不是价格，而是“预计”“确认”“合格”和“无故”这些看似普通的词。每一个词不清楚，出事后都会被解释成对自己有利的意思。

孙耀东最终在二月初签字。首批计划是一百二十吨优质白麦，分四车，二月底交付。东源没有付预付款，衡谷也没得到独家身份，但订单板上第一次能从一张单看到下一季。

高建设听说后评价，三千吨还不够盛丰一个月周转，谈不上年度大客户。这话没有错。衡谷庆祝也只是在中午多加一盘红烧肉，没有拉横幅。

年度协议真正改变的是采购方式。过去见到合适粮就问能不能赚一车；现在可以围绕东源质量需求提前在几个村留样、划分品种，知道哪类粮在几个月后仍可能有买方。代办点不再只报总吨数，还开始记录品种和储存条件。

第一批执行便出了偏差。东源月中调整面粉配方，希望把容重标准上提，价格相应增加。合同允许批次确认前调整，衡谷尚未正式备货，却已口头向两户经纪人表示“二月底要”。其中一人提前收了二十吨较普通的白麦，要求衡谷照收。

口头表示不是公司订单，但经纪人确实基于衡谷信息行动。霍远山没有全部甩开。他按普通粮市场价接收其中质量合格部分，转卖瑞和，产生的价差由经纪人和衡谷各承担一半；同时明确今后只有带编号的采购确认单才能触发代办收粮。

第一百二十吨最终按新标准完成，毛利不高，东源在第六天付款。孙耀东在供应商评价里给衡谷的数量能力只打“中”，履约和追溯打“良”。这两行字比口头夸奖更有用，也暴露它仍只是小供应商。

年度协议签前，孙耀东看着衡谷反复改字，问：“三千吨对东源不大，你们花这么多时间，成本算过吗？”霍远山答：“谈一次可以用一年；不谈清，错一次可能赔掉这一年的利润。”孙耀东笑他谨慎，仍让法务继续改。

正式执行后，双方每月只需确认数量、质量和日期，临时争执反而减少。合同不是为了把关系写冷，而是把不必每次重谈的部分先固定下来。

年度协议执行满三个月，孙耀东问：“滚动预测偏了两次，你们还信不信？”霍远山说：“信它是区间，不把它当订单。偏差会调整采购折扣，不要求你为预测货权买单。”对方答：“你也别为了少压货，每次都只报最低。”双方于是把预测准确率纳入季度回顾，而非用一次偏差互相指责。

孙耀东又问：“预测低了，衡谷会不会临时加价抢粮再让东源买单？”霍远山说：“已确认批次按合同，新增量重新询价；预测误差不自动改旧单。”

协议被装进透明文件袋，放在公司最上层抽屉。霍远山没有把三千吨全算进未来收入。框架给的是优先进入询价的资格，不是保证发财的粮票；它能让衡谷提前看半步，却仍要求每一批自己走完。